关于出版社发行部员工绩效考核研究
一、绩效考核相关定义
“绩效”这个概念从字面上理解———“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工在工作过程中单位效率。“绩效考核”（Performanceexamine）是人力资源管理的核心职能之一，是指组织组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核的是组织内部管理的活动，它根据职务需求对员工的实际贡献进行客观评价，强调每个人以及每个岗位的特殊性。与绩效的定义相对应，绩效考核也包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，“工作结果考核”是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成的情况进行等级评定；而“工作行为考核”则是针对员工在绩效周期内表现的具体行为、态度来进行评估。
二、绩效考核的方法
绩效考核的实际操作中可选用的方法很多，根据A出版社发行部的相关情况，这里只对两种做简要论述。
(一)KPI指标体系（KeyPerformanceIndicator）
关键绩效指标法是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。其基本过程是先将组织的战略目标分解为可操作的工作目标，再将不同的工作目标归属到相应的工作部门，从而使部门主管明确其主要责任，进而确定部门人员的业绩衡量指标。在确定关键绩效指标时需要遵循“SMART原则”。S代表具体的(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量的.(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，对这些绩效指标进行验证的数据及信息是可以获得的；A代表可实现的(Attainable)，指绩效指标通过设计可以实现，并避免设立过高或过低的指标；R代表现实性的(Realistic)，指绩效指标是现实存在的，可以证明和观察；T代表时限（Time-based)，注重完成绩效指标的特定时限。只有依据SMART原则而形成的KPI体系才具有较好的可行性，才能有效地实现组织的绩效考核管理。
(二)平衡计分卡（BalancedScoreCard）
平衡计分卡是根据组织组织的战略目标而设计的指标体系。它以组织战略目标为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，并建立与之具有密切联系的指标体系来衡量战略实施过程。平衡计分卡的四个维度是：财务（Financial）、顾客（Customer）、组织内部流程（InternalBusinessProcesses）、学习与成长（LearningandGrowth）。1.财务层面。财务指标通常包括反映组织成长能力、盈利能力、偿债能力、资产流动性及价值创造等方面，其主要指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及经济增加值等。2.客户层面。客户指标主要针对的是可以为组织提供长期盈利能力的客户群，其指标主要有顾客满意度、顾客保持率、退货率、市场占有率等。3.内部流程层面。内部流程层面主要包括创新能力、经营过程和售后服务。内部流程通常用以下指标来评价：存货周转率，营收账款回收期。4.学习与成长层面。通过财务、顾客和内部经营过程的计量，发现组织需要改进的地方，包括员工满意度、培训时间和关键员工流失率。
三、现行绩效考核制度发行部
现行的年度考核是“基本工资+绩效工资”。其中绩效工资主要考察三个指标：发货码洋、回款实洋和退货率。月考核指标没有固定限制，由区域经理与发行员沟通决定。一般下半年度较上半年度相比，其月考核绩效指标要求较高。“发货码洋”是指出版社给经销商配发图书的折扣数额之和。每个发行人员都有自己的发货码洋指标，此指标必须完成90%以上才能得到基本工资，超过90%且低于95%时每个百分点奖励100元，超过95%时每个百分点奖励200元。“回款实洋”是指图书在销售之后的实际回款数额。此指标如果低于80%将被辞退；完成指标在81%-85%之间时员工需待岗；完成指标在86%-90%之间时员工将被罚款3000元并留岗查看；完成指标在91%-95%之间时，超过的百分点将得到100元的奖励；完成指标在96%-100%的范围内，每超过95%一个百分点会得到400元的奖励；当员工的回款实洋已超过上年度个人指标时，公司会按回款实洋的数额乘以5%给付绩效奖金。“退货率”是一年的退回图书总数量与一年的配发图书总数量的除数，退货率的指标“17%”是一个固定值，低于此指标的是为表现良好，每低于一个百分点将获得400元的奖励；一旦高于这个指标将会被处以罚款。具体指标制度如表1所示。A出版社发行部现行的绩效考核制度是用零散的个别指标来评价员工的绩效，这些指标只能代表其本身，既不利于业绩的归因，也不能为绩效考核管理工作提供分析的依据。
四、改进措施———建立基于KPI指标上的平衡计分卡
基于A出版社发行部现状，应经过如下几个步骤建立其KPI指标体系：第一步，明确战略。第二步，确定公司层面的KPI。第三步，分解成发行部的KPI。第四步，进一步分解成发行人员的KPI，以此作为员工考核要素。第五步，设定评价标准，即为指标赋予权重。具体标准见表2。第六步，审核KPI。第七步，确定数据获得渠道。第八步，适当的计算。这八个步骤的流程如图1所示。在制定出发行人员KPI指标的基础上，可以这样建立平衡计分卡———在财务层面上，将销售费用（包括建立客户关系费用，出差期间的各项补助）考虑在内；在客户层面上，考核其客户满意度、客户忠诚度；内部流程方面，考核应收账款周转天数；学习与成长层面上，考核员工的应变能力、沟通能力以及心理素质。在制定出KPI指标之后，便可以利用平衡计分卡来使各指标联系起来。
作者:陈禹尧 单位:哈尔滨市职工大学
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