部门绩效考核方案

2022年11月1日18:20:05部门绩效考核方案已关闭评论


    部门绩效考核方案范本
    为了确保事情或工作有序有力开展,就需要我们事先制定方案,方案的内容和形式都要围绕着主题来展开,最终达到预期的效果和意义。那么方案应该怎么制定才合适呢?以下是小编整理的部门绩效考核方案范本,仅供参考,欢迎大家阅读。
    部门绩效考核方案
    部门绩效考核方案 篇1
    一、考核目的
    通过考核,对行政部工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期
    目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目标得到实现。
    二、考核实施细则
    (一)考核频率
    行政部的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核由行政部经理负责落实并实施,人力资源部给予指导与配合,年度综合考核由人力资源部统一组织实施。
    (二)使用范围
    企业行政部工作人员,行政部经理除外。
    (三)考核内容
    1、工作态度
    即积极主动地对待工作,遇到责任范围内的问题应及时报告,并提出相关解决办法。其主要包括如下五个方面:
    (1)出勤率
    (2)工作主动性
    (3)工作积极性
    (4)合作性
    (5)工作责任感
    2、工作任务
    (1)工作计划完成率。
    (2)业务协作,主要考核其配合他人完成工作的态度及结果,如服务响应时间、服务质量等。
    (3)公文处理的及时率。
    (4)文稿起草的及时率。
    (5)公文处理的差错率。
    (6)企业内部信息通报的完成率、及时率和准确率。
    (7)文件管理的规范性。
    (8)按时参加企业及部门的相关会议,不得无故迟到、缺席。
    (9)积极主动地接收领导交办的工作并按时保质保量地完成。
    3、工作能力
    (1)专业技能
    (2)组织协调能力
    (3)沟通能力
    三、绩效考核反馈与申诉
    (一)考核结果反馈
    考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉。
    (二)绩效考核申诉
    1、被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉。
    2、人力资源部接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在XX日内告知申诉处理结果。
    3、员工如对处理结果仍不满意,可向总经理申诉。
    四、考核结果存档
    行政部门的绩效考核结果,于考核下月XX日前由人力资源部汇总存档,年度述职考核结果由人力资源部在次年1月XX日前汇总归档。
    我国企业在员工绩效考核方面的缺失
    1、操作层面的业务流程缺乏
    企业的文字性业务流程要么没有,即使个别企业建立了流程,也多是基于理念层面的,真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为,基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel,20XX),是一个企业真正区别于其他企业的地方,也是一个企业管理水平的体现,它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时,操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结,是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲,是独特的,很难会有两个企业是完全相同的,而理念层面的流程,如顾客导向、以人为本等,中外企业则几乎没有什么太大的差别。经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程,一般是高效率的,是符合企业的经营实际的,因而也是最经济的,只要员工按业务流程的要求操作,其行为则必然是符合公司的要求的,是高效率的。因而,对员工行为的考核,应当是基于操作层面的和业务流程的。
    2、操作层面的标准缺乏
    操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法,同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么,必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。
    企业缺乏标准,使得员工往往工作很努力,却难以达到主管的要求,根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因,因此,极易挫伤员工的工作积极性。
    部门绩效考核方案 篇2
    为增强部门工作效率,保证部门目标的顺利达成,调动部门员工的工作积极性,激发员工工作热情,提升工作业绩,特制定本绩效考核办法。
    一、考核对象
    工程部内的所有合同员工。
    二、考核内容和方式
    (一)考核时间:每月。
    (二)考核绩效标准:按顺延方式根据季度集团公司对公司的考核结果确定总体绩效系数,再据此确定部门的绩效发放标准。
    (三)考核内容:员工本人当季度工作完成情况及综合表现;部门的进度。
    (四)考核方式:实行分级考核,由直接上级考核直接下级,最后由部门考核领导小组最终评定。
    1、部门员工的考核:首先员工自评,再由部门负责人进行考核;
    2、部门考核:部门负责人对部门先行进行考评;
    3、考核确认:分管领导对分管部门及员工进行考核确认后再交由公司考核领导小组进行最终考核。
    (五)考核流程:
    1、制定工作计划:
    (1)项目负责人制定每月工作计划以部门的《年度计划分解表》为准,交分管领导审核。
    (2)计划的变更修改须公司分管领导批准。
    2、作考核
    (1)考核领导小组:个人考核由考核领导小组执行。
    (六)考核绩效工资的发放:
    1、部门考核小组评定各员工考核成绩,并根据本季度总公司的考核结果与各部门的考核结果确定个人当月绩效工资总额。
    2、部门从以上的个人当月绩效工资总额中再提取20%作为二次分配奖金,部门副经理及以上领导不参与分配;
    3、统人员对部门季度考核表、员工季度考核表、员工季度考核汇总表进行统计汇总,确定本季度的个人绩效工资发放标准。
    (七)考核领导小组的组成及职责
    考核领导小组由闫基义任分管领导,苏署聪任组长,易谦艺、张长云任副组长,陶梦云、何旻为成员。其职责为评定部门各员工的月考核成绩并审核每月部门员工20%绩效工资的发放安排。
    三、考核的实施
    (一)对部门的考核;
    1、考核标准
    对部门的考核标准主要由以下几个方面组成:
    主要工作完成情况;项目个数;代建产值;立项、招标、开工等节点控制;质量、进度、投资、安全以及信息管理情况;工程验收时间;工程结算报审;财务决算(历年遗留项目的收尾列入考核范围);部门内部管理及同事之间协作等指标相应的绩效考核体系,代建项目个数及工作量应与职级相对应,体现多劳多得。
    2、考核实施办法:
    对部门员工的考核:考核领导小组根据个人的季度工作计划完成情况评定个人季度考核成绩,再根据部门各成员的考核成绩对20%的个人绩效工资进行统筹分配。
    此外,员工季度工作绩效考核结果,将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。
    四、考核执行程序
    (一)计划制定和返回:
    考核、汇总
    1、员工考核:员工考核由员工自评(详见附件2)、考核领导小组评定评定两个部分组成。
    (1)员工填写《年度计划分解表》,交部门负责人考核;
    (2)部门负责人考核完毕后,交考核领导小组评定;
    (3)考核各阶段,应进行必要的沟通。
    2、汇总:每月2日前(遇节假日顺延),各部门将员工考核表交考核领导小组评定。
    五、结果
    (1)每月5日前(遇节假日顺延),公司考核领导小组完成《员工月份考核汇总表》(详见附件1)并送办公室;
    (2)根据实际情况和需要,与被考核人进行沟通,以改进和提高工作绩效。
    六、其他事项
    (一)考核人员应坚持实事求是,客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的,可以向考核小组或有关领导提出申诉。
    (二)本办法自20XX年6月起执行。
    (三)本《办法》由公司考核领导小组负责解释。
    部门绩效考核方案 篇3
    1.0目的:
    1.1提高品质部人员的工作积极性、工作效率, 促进内部竞争,品质管控及团队素质等综合能力提升。
    1.2鼓励先进,勉励落后.
    1.3合理规范品质部门考核制度,确保考核的“公平,公开,公正”原则。
    2.0范围:
    适用于品质部所有员工.
    3.0职责与权限:
    3.1经理:负责本方案的批准及出现争议状况的最终判决. 负责本方案实施过程的监督、呈报。
    3.2品质组长:负责现场监督管理及实施. 负责本方案整理、奖惩申请提出、考核分数统计。
    3.3财务部:负责依据本方案对批准后之考核统计工资的计算.
    4.0考核方案
    4.1考核内容:品质状况、工作效率、协作性、出勤状况、5S状况、教育训练、行政纪律及其它
    4.2考核方式:以记分的形式来进行.(总分150分)
    4.3考核细节:
    4.3.1品质状况(30分)
    4.3.1.1.IQC因抽检物料上线造成品质不良,超出管制限的2倍但不良率<10%者:-3分/次
    4.3.1.2.IQC原物料批量性不良投入产线或被加工商投诉(一般不良率在≥10%以上)者: -5分/次
    4.3.1.3.IQC及IPQC因来料等不良未及时反馈,造成成品产生超100PCS者:-5分/次.
    4.3.1.4.IQC检验未仔细核对图纸及样品导致不良未被发现:-10分/次
    4.3.1.5.IPQC在巡检中未发现不良而造成不良率高于50大片或100小粒 -5/次,并给予处罚50元,造成报废的处罚100元。(拉长连带责任处罚100元)一周内未出现问题的给予奖励20元
    4.3.1.6.IPQC在巡检中未发现批量性不良(一般不良率在≥10%以上):-5分/次,一周内来料抽检问题并构成开品质异常反馈单2次及2次以上的给予处罚50元。发现问题 的品质人员给予奖励20元。
    4.3.1.7.首件检验、巡检、抽检者未执行:-20分/次并给予处罚100元。
    4.3.1.8未仔细核对图纸及样品而造成不良未被发现:-10分/次并给与处罚50元.
    4.3.1.9 IPQC巡查过程中不能发现生产线无作业指导书或未按作业指导书要求作业或未按标准进行检验,被其他部门发现并投诉者:-10分/次并给予处罚20元。
    4.3.1.10发现生产线无作业指导书或未按作业指导书要求作业,而IPQC未提报者:-3分/次处罚20元
    4.3.1.11.QA最终检验无发现问题,导致客户投诉不良比例超过5%: -5分/次并每人每次处罚20元,一月内未出现客诉的每人奖励50元。
    4.3.1.12.QA.最终检验无发现问题,导致客户投诉,并有3%退货者: -6分/次.并每人每次处罚50元
    4.3.1.13.QA最终检验无发现问题,导致客户投诉,并全数退回时, -20分/次.并每人每次处罚100元(拉长连带责任处罚100元)
    4.3.1.14.QA最终检验发现同一时间段内规律性不良率超过6%是由IPQC巡检不仔细产生时,IPQC-5分/次 并给予处罚50元。一周内未发现超标现象给予奖励20.
    4.3.1.15 未按照要求进行首件、巡检、抽检者,或未抽检直接做报表的,-5分/次并给处罚20元.
    4.3.1.16 未依据图纸、工艺文件、检验标准等要求进行检验者造成漏检率、误判率超过3%-5分/次并给予处罚20元.
    4.3.1.17.返修人员在作业过程中造成玻璃破损(未做到轻拿轻放造成的),-5分/次并给处罚10元。
    4.3.1.18.在车间嘻戏打闹,不遵守车间管理制度者,-5分/次并给处罚20元。
    4.3.1.19.离岗时未佩戴离岗证,-5分/次并给处罚10元。
    4.3.1.20.返修人员在外售后时因个人工作不当造成客户投诉,-5分/次并给处罚20元。
    4.3.2.工作效率.(20分)
    4.3.2.1工作检查不及时,耽误或影响生产、交期、及其他部门工作者:-3分/次.并处罚10元。
    4.3.2.2.物料全检效率未能达到标准工时者: :-2分/次并处罚10元
    4.3.2.3.工时效率未能达到95%以上者:-3分/次并处罚20元
    4.3.2.4异常提报不及时,拖延时间,推卸责任并蓄意包庇者:-5分/次.并出发50元
    4.3.2.5报表上交不及时者:-5分/次,并处罚10元
    4.3.2.6品质履历表填写,在二次应用时未执行:-10分/次,并处罚20元。
    4.3.3协作性(20分)
    4.3.3.1工作方面能积极配合上级工作安排,并协助其他同事或上级完成相应工作.
    4.3.3.2 上级交办事项未执行者,-5分/次.并处罚10元
    4.3.3.3上级交办事项执行不彻底或敷衍了事者 -3分/次.并处罚10元。
    4.3.3.4 发现的异常或上级交办事项未与下工段IPQC进行交接:-10分/次并处罚20元
    4.3.4 出勤状况(20分)
    4.3.4.1迟到/早退(15分钟内,超过则以旷工论处): -5分/次并处罚10元,二次加倍处罚
    4.3.4.2旷工: -50分/次,并依公司规定惩处外品质内部另给予处罚(半天50元,全天100元)。
    4.3.4.3.每月请假(4H内): -2分/次 1天之内:-4分/次 1至3天:-12分/次 3至7天:-16分/次 7至15天:-30分/次 15天以上:-50分/次 4.3.5.5S状况(10分)
    4.3.5.1 未按规定执行5S作业者: -2分/次并给予处罚10元
    4.3.5.2 在线个工段5S未监督到位,发现问题没及时提出并制止的-2/次并给予处罚10元
    4.3.6教育训练(10分)
    4.3.6.1并能积极主动参加公司的理论或实践培训. 4.3.7交办率(20分)
    4.3.7.1当月上级交代的重要事项没有在要求时间内完成的,-8分/次并给予处罚50元
    4.3.7.2当月上级交代的事项没有在要求时间内完成的,-5分/次并给予处罚20元
    4.3.7.3能积极主动的完成上级交代的事项。+5分/次并奖励20元
    4.3.7.4能积极主动的提出合理工作建议已经被采纳的。+10分/次并给予奖励50元
    4.3.8其它(20分)
    4.3.8.1 当月内有不遵守厂规厂纪和无尘车间管理规定. -5分/次并给予处罚20元
    4.3.8.2 IPQC无故离岗超过15分钟:-5分/次并给予处罚10元
    4.3.8.3 IPQC私自进入OQC房聊天,或在拉线上帮员工作业不认真巡线:-10分/并给予处罚10元,(导致不良率超标的给予处罚50元)。
    4.3.8.4 主动提出他人工作中的失误或不足,避免不良发生者.+5分/次
    4.3.8.5 自发地向上司提出行之有效的改善建议,经实施确认能降低公司生产与品质成
    本,提高品质状况与生产效率者,+10分/次给予奖励50元。
    4.3.8.6 能积极主动教导员工操作,对生产中产生的不良,能主动采取措施进行修整,以做到减少报废损失提高生产效率者.+10分/次
    4.3.8.7 发现文件有误或与文件与实际作业不符提报者:+5分/次并给予奖励20元 4.3.8.8 发现可靠性隐患并及时提报或有效处理,而使之得到控制者:+10分/次,并给与奖励20元
    4.3.8.9返修人员在外售后提前完成任务、得到客户好评者,+10分/次,并给予奖励30元。
    5.0绩效工资计算:
    5.1总分为150分,员工绩效系数标准如下: 5.1.1试用期一个月以内按0.95系数.
    5.1.2试用期一个月满后,绩效系数为1.05
    5.1.4绩效系数根据在职时间,每月月底以内部联络单传达给行政部
    5.2绩效工资结算方式:
    5.2.1 绩效实得系数=月评绩效分数150系数为1.05 绩效分数130分系数为1.03 以此推算
    5.2.2月评分数70分以下绩效工资为0(连续3个月绩效分在70分以下者,将考虑调职或辞退处理.)
    5.3 考核补充:
    5.3.1 对于设计、图纸错误、客户或上级指示生产等原因最终造成的客户投诉,与QC成员无直接责任的不计算在内:
    5.3.2 每月底考核的结果向本部门所有人员公开.
    5.3.3 此考核方案是在提升品质工作者工作积极性和责任心,是以公司“员工手册”及其他奖罚规定为基础的补充规定,与“员工手册” 及其他奖罚规定无任何冲突.
    6.附表
    xxxxx技术有限公司
    审核:
    部门绩效考核方案 篇4
    (一)工作目标考核部分:
    1、管理岗位的考核:适用于行政人事助理和车队队长
    1)说明:每周考核一次,月度汇总
    2)计算:
    周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和
    月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数
    3)要求:
    周六12:00前责任人提供本周工作总结和下周工作计划
    总结客观、公正、全面
    计划全面、科学
    4)考核办法:
    不符合要求每例扣2-4分;
    不按要求时间提交扣得分的3分。
    2、司机的考核:适用于司机
    1)说明:每月考评一次;
    2)要求:按公司车辆与司机管理方案执行;
    3)考核办法:按公司车辆与司机管理方案执行。
    3、食堂炊事员的考核:适用于炊事员
    1)说明:每月考核一次
    2)要求:卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求
    3)考核办法:由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查,平均得分为其工作考核得分。
    (二)日常行为考核部分:
    说明:每月考核一次,累计计算
    计算:月日常行为考核得分=扣分+奖励
    1、考勤:
    1)要求:按公司和部门规定出勤;行政人事助理和车队长外出半小时以上需要部门经理批准,司机(炊事员)外出(非固定时间工作内容)半小时以上须车队长(行政助理)批准,司机外出1小时以上须部门经理批准;请假须按公司规定提出书面申请,按程序进行审批;漏打卡应于2日内向部门经理说明情况,情况属实可由部门经理签认,月度内限3次,超过按公司规定执行;
    2)考核办法:由部门经理根据考勤记录和个人记录确认,每违反一例扣分值的3分。
    2、5S管理:
    1)要求:按公司5S管理方案执行;
    2)考核办法:每违反一例规定扣分值的1分。
    3、工作态度:
    1)要求:主动、积极对待工作,遇到责任范围内问题应及时报告,并提出相关解决办法;工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。
    2)考核办法:每违反一例扣分值的2-5分,其中玩游戏和看游戏网页每例扣5分。
    4、沟通协调:
    1)要求:协调好与领导、同事间相互关系,不得冲撞领导(含间接领导)、对待同事不友好,工作中的问题应耐心解释、说服。
    2)考核办法:冲撞领导每例扣3分;对待同事不友好每例扣1-2分
    5、会议:
    1)要求:按时间参加公司和部门的相关会议
    2)考核办法:会议迟到,每次扣2分,缺席扣5分。
    6、临时性工作:
    1)要求:无条件、积极、主动的的接受领导交办的工作并按时按质按量完成。
    2)考核办法:部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣2分;公司领导交代工作每例扣4分。
    7、工作失误:
    1)要求:工作中保持严谨认真的态度,降低失误率,杜绝重大失误;
    2)考核办法:正式文件的一般失误酌情扣分,重大失误每例扣2-6分。
    8、团队建设:
    1)要求:具备团队意识和大局观念,能积极、主动有效的帮助同事解决工作和生活中的问题。
    2)考核办法:每例与同事的配合不畅扣2分;
    9、车辆管理(本项内容仅适用与司机):
    1)要求:穿着工装、配工牌;按规定进行车辆停放;出勤日每天对责任车辆进行检查;
    2)考核办法:违反一例扣5分
    10、公司处罚:
    1)要求:严守公司纪律,未有受公司处罚记录;
    2)考核办法:受公司通报批评一次,扣6分;受公司警告一次,扣12分。
    11、奖励:
    奖励为表彰有突出贡献的事件,主要为以下几方面:
    1)受到部门表扬,每次加3分;受到公司通报表扬加6分,记功加10分;
    2)完成计划外工作较多,且完成质量和效果较好,视情况加2-5分;
    3)积极帮助同事解决工作外困难,视情况加2-3分;
    4)学习上刻苦钻研,进步较快者,视情况加1-5分;
    5)部门内部考核表现突出者,视情况加1-3分;
    6)其他需要表彰的事项酌情加分。
    部门绩效考核方案 篇5
    1、 考核目的
    为确保LED灯产品研发目标的达成,推动LED研发项目的发展,提升研发部整体研发水平和研发工程师的工作效率,提高研发人员的 工作积极性,特设定此绩效考核方案。
    2、考核原则
    公平公正原则;长期激励与及时激励相结合原则
    3、薪资结构
    3.1工资结构
    工资结构=标准工资+项目绩效奖金+经济效益激励奖+专利奖
    3.2项目绩效奖金
    为鼓励公司研发部门的员工不断进行技术改进及创新,加强公司的生产能力及竞争力,对公司年度计划项目设立项目绩效奖金。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
    3.3经济效益激励奖金
    为鼓励公司研发部门的员工通过技术改进及创新创造经济效益,公司对研发项目实施设立经济效益激励奖。项目负责人及成员参与项目奖金分配。
    3.4专利奖金
    为了鼓励员工积极向上通过撰写专利的形式为公司积累财富和提高公司整体实力,特设立专利奖金。专利撰写人和专利参与人参加奖金分配。
    4、绩效考核方案
    根据研发部的工作内容及工作性质,绩效考核方案分为:项目绩效、经济效益和专利申请。项目绩效以项目完成情况进行考核,项目绩效在项目完成后一个月内进行评审,并发放奖金;经济效益以年度考核的形式进行,经济效益激励奖以年度为周期进行发放;专利奖以获得证书时为节点1个月内发放到位。
    具体操作方案如下:
    4.1项目绩效
    4.1.1研发项目以项目负责人负责的形式进行工作;为检验项目研发的成果及效益,为项目维护及改善提供依据,设立项目效益绩效考核制度。
    4.1.2有项目研发部门拟定项目计划书,内容包括项目研发进程计划、项目达成目标计划、项目研发经费预算等内容。报送总经理审批,人力资源部门进行项目备案。
    4.1.3项目完成后即对项目进行考核,考核指标主要分为四部分:项目完成进度、项目完成质量、项目研发成本、项目成果。其中:
    A 项目完成进度考核由考评人根据项目的实绩研发进度与计划进度时间进行对比;综合考评整个项目的完成情况。如项目研发的某个阶段受到不可预见的因素影响,导致阶段研发进度不达成,但整个项目在计划内完成的,不影响考核结果。
    B 项目完成质量考核由考评人按照项目目标实际达成率进行考评。
    C 项目成本控制考核结合财务中心的数据,对照实际支出的研发费用占计划费用的比例进行考评。若实际费用低于计划费用的,结余部分的30%将划拨到项目绩效奖金中;入实际费用超出计划费用的超出部分的20%将从项目绩效奖金中扣除。
    D 项目产品的研发成果分为三档
    研发产品研发成果获得资质奖励方法(元)
    实用新型在原有产品基础上通过改进衍生出新产品或提高性能从生产成本到功效上具有创新价值,并在实际运用中保持稳定效果
    新产品或新技术具有自身特性的新产品或新技术采用新材料或新技术研发的新产品,对产品升级产生重大影响
    获证新产品具有自身特性的新产品或新技术获得国家颁发证书,并在实际运用中保持稳定效果
    E 部门负责人担任项目考评人,并对考核各项标准进行严格把控,并对各项考核标准负责。
    F项目实际绩效奖金=项目计划绩效奖金*(项目考评分总和∕100)
    4.1.4项目负责人负责对项目成员进行项目奖金比例分配,要求做到公正,公平。能够真实的反应每位成员在项目中所起到的作用。
    个人项目奖金=项目实际奖金*分配系数
    项目负责人分配系数=2*研发人平均分配系数
    研发人员分配系数由项目负责人提出,经主管科研的副总审核备案。
    4.1.5项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
    4.2 经济效益激励
    年底激励:根据研发部当年项目实施情况以及当年项目与市场效益挂钩的实际情况,列入大团队统筹分配,具体分配原则参照公司制度实施。
    经济效益激励奖:是研发部从通过实施项目创造的效益中提成,具体与提取比例如下:
    效益在500万以下,按照10%提取,最高额度为50万;
    效益在500万-1000万,按照10%提取,最高额度为70万;
    效益在1000万以上,按照7%提取,最高限额为80万;
    4.3 专利奖
    专利类型奖金额发放时间分配方案
    外观8000获得证书一个月内有专利撰写人提出分配方案,经主管科研的副总审核备案。
    实用新型20000获得证书一个月内
    发明专利50000-10000获得证书六个月内
    5、综合绩效考核
    5.1研发部关键绩效考核
    研发部关键绩效考核是评价研发部工作重要指标,每年进行一次,根据评价结果调整下一年度工作计划。
    5.2研发部负责人关键绩效考核
    研发部负责人关键绩效考核是评价研发部负责人工作重要指标,每年进行一次,评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。
    5.2研发人员关键绩效考核
    研发人员关键绩效考核是评价研发人员工作重要指标,每年进行一次,评价结果作为调整薪金和人事变动的重要依据。
    6、其他约定
    各部门管理团队成员由于管理失职、不作为或严重违反公司制度的行为导致管理失控,给公司造成重大损失,或发生重大安全责任事故、质量事故、环保事故,或发生严重损害公司形象和声誉的事件,公司将根据责任人对事件应负责任的性质(包括管理连带责任)和大小,扣除部分或者全部绩效奖励,出现死亡事故,年度绩效奖励一并取消。
    部门绩效考核方案 篇6
    绩效考核是对员工的一种激励,大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核,如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系,影响企业绩效考核的正常进行,未达到理想效果。
    一、概念
    1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中,经理与员工在沟通的基础上,帮助员工订立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,从中找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进缺陷和不足,使员工朝更高的绩效目标迈进。
    总结一句话,绩效管理是经理和员工的对话过程,目的是为了帮助员工提高绩效能力,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致,使员工和企业实现同步发展。
    2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结,同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。
    二、区别
    1、绩效管理是一个完整的系统,绩效考核只是这个系统中的一部分;
    2、绩效管理是一个过程,注重过程的管理,而绩效考核是一个阶段性的总结:
    3、绩效管理具有前瞻性,能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题,有效规划企业和员工的未来发展,而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果,不具备前瞻性;
    4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法,而绩效考核只是考核的一个手段;
    5、绩效管理注重能力的培养,而绩效考核则只注重成绩的大小;
    6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系,使经理和员工站到一起,而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面,距离越来越远,制造紧张的气氛和关系。
    三、联系
    二者的联系是,绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分,通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料,帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,帮助员工提高绩效能力,帮助企业获得理想的绩效水平。
    四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
    绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作,目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制,以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分,员工绩效的实现有助于部门绩效的完成,但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此,需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
    1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映,而在部门绩效中得到反映,尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核,会掩盖部门、组织的工作,员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以,如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系,特别当员工绩效和部门绩效生冲突时,二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
    2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异,管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异,会影响绩效考核的公正性、公平性,产生如下后果:
    (1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性,可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距,从而降低对部门员工的工作标准要求,这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
    (2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异,考核结果对其未形成压力,因此就不会主动改进绩效,提高绩效水平。
    (3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发,缺乏大局观念和全局观念。
    根据亚当斯公平理论,员工经常进行“自我-内部”,“自我-别人”,“别人-内部”,“别人-外部”比较,当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时,员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式,出现员工重新回到“大锅饭”时代,从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面,在企业,合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作,他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时,在对员工个人绩效考核的同时,必须科学开展部门绩效考核,将二者紧密结合起来。
    五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
    1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为,对员工进行绩效考核了,就没有必要对部门绩效进行考核。
    2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂,每个员工都有不同的绩效考核标准,员工、主管要填写很多表格,而考核后又要与员工反馈、沟通,还要根据员工考核情况进行培训,所以特别在人力资源部人手紧张时,不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争,引起员工间的争斗,部门协调困难。
    3.部门、员工绩效考核都有,但二者关系处理不当。有些企业,在员工绩效考核时也进行部门绩效考核,但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真,扩大部门之间考核的不平衡。
    六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
    1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体,团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果,是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,将组织目标分解到各个部门,形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。
    团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员,团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务,是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为,团队绩效强调协作以集体绩效为主,而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为,这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效,也必须部门的员工认真履行自己的职责,在完成个人绩效的同时,互相协调、相互配合,共同完成部门绩效任务。
    如果过分强调员工绩效,会导致部门内部过度竞争,影响部门整体绩效,甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效,忽视员工绩效,则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时,容易造成内部不公,影响部门整体凝聚力,也容易造成“搭便车”“大锅饭”,影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此,企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系,将部门绩效与员工绩效紧密联系,让员工清楚地认识到,只有部门绩效、企业绩效的实现,才能使员工绩效得到肯定。
    2.部门、员工绩效关系处理方法
    (1)进行员工多纬度绩效考核,协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况,从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况,也倡导了企业积极的绩效文化。
    (2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时,对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后,将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来,从而协调部门绩效与员工绩效的关系。
    (3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行,将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时,部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果,按20%比例计入员工年度最终考核结果。
    (4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的,是为人性发展寻求一条科学途径,使组织力量得到最大的发挥,取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化,鼓励员工在完成个体绩效任务的同时,关心部门绩效、组织绩效,员工之间形成协作、互助、友爱的关系,在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
    3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时,实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感,使得员工与上级的关系紧张,同事间关系复杂,导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满,挫伤其工作积极性,特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下,淘汰更容易带来负面影响。因此,企业在对不合格员工淘汰时,应该比较灵活,不要一刀切,不要全部中止或解除合同,而是在绩效考核结果反馈时,与员工认真分析绩效不佳的原因,并结合员工个人不同的情况,采取调换岗位,降低工资或下岗培训等多种形式。
    企业在进行绩效考核时,必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合,在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时,也注重考核周边绩效的,并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中,使个人绩效和部门绩效均获得明显提升,激发员工工作热情,最终实现员工和企业共同价值的创造。
    七、改进绩效管理的方法
    STEP1:分析绩效差距
    在对员工和部门实施绩效考核之后,管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候,什么才是你最应该关注的呢?毫无疑问,是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生差距呢?为什么员工的绩效会出现不足呢?只有发现了问题,才能够找出解决问题的方法,也才能够进一步地提升企业的实力,确保企业稳健的发展。
    而第一步,自然就是要分析绩效差距。下面,我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。
    第一,目标比较法。
    目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比,寻找工作绩效差距和不足的方法。比如当月的销售额目标是10万,而你只完成了8万,这2万就是差距。通过目标比较比较法,你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差?还是人员在执行过程中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的变化?
    第二,历史比较法(环比)。与历史数据进行比较。比如你上个月的销售额是8万,这个月却只完成了6万,两者一比较,这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作,例如行政类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位则不适用。
    第三,历年同期比较法(同比)。比如去年2月份你的销售额是9万,今年2月份却只有8万,这个差距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%,今年3月份人员流失率是10%,2%就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响等因素无法很好地进行比较的问题。
    第四,横向比较法。公司同部门同职位的人,工作做的如何,你跟他们相比,究竟做的好还是差,差距在哪里?公司业绩最好的销售员,一个月能销售50万,而你只能销售10万,这中间就会发现有40万的差距,还有很大的改进空间。横向比较法实则是排除了外部环境的影响,直接考察的员工个人的能力素质等因素,因为通过横向比较法,每个员工面对的是同样的外部环境,做的是相同的工作,而带来差距的原因更多是来自于员工自身。
    第五,行业比较法。同样是销售,市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万,你却只完成了7万,这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织,而非个人。通过对行业的研究,分析自己组织的经营状况,从而可以更好地找准企业宏观上存在的问题,和提升的方向。
    STEP2:查明产生差距的原因。
    绩效差距产生的原因有很多,具体可以分为员工个体原因和企业原因。
    员工个体原因包括:性别、年龄、智力、能力、经验、阅历(个人客观原因);个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论(个人主观原因)。
    企业原因包括:外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战(外部原因);内部资源、组织、文化、人力资源制度(内部原因)。
    就笔者多年管理咨询的经验,在查明原因步骤中,企业要着重注意如下这些方面:
    1.目标设置不合理。目标定的过高或者过低,这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子:市场上其他销售员的月销售额是10万元,你却给他定20万元,他能完成吗?
    2.缺乏激励,员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了,公司给予的奖励很低,或者根本没有,那么可想而知,员工的士气必然受到影响,员工的工作积极性必然降低。相反,如果员工犯了错误,却没有及时惩罚,这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面,正负激励都需要考察。
    3.人岗不匹配。如果发现是员工很努力,却没有办法达到绩效指标,那么很有可能是人岗不匹配。每个员工都有其自己的优势与长处,可能某个人在销售岗位能做的很好,而在行政岗位却没有突出的业绩。每个人都有适合自己的岗位,关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好,并不是他不努力,他每天加班加点,累死累活,但结果就是不好。这个时候得考虑他是否适合这个岗位了。
    4.人员能力欠缺。比如某个岗位,本来工作是要有很规范的操作标准的,但是你没有进行严格的操作培训,导致员工对操作标准不熟练,从而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况,企业可以通过工作分析,查明岗位需要的人员素质,针对员工开展必要的'有针对性的培训。
    5.公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候,那就得检查一下公司的组织运行情况了。具体而言,可能有以下几个方面的原因:
    (1)公司的组织结构。如果公司官僚机构太多,那么必定会影响组织决策的效率,从而影响组织的整体绩效。
    (2)公司的流程制度。如果流程混乱,甚至缺失某些环节,则必定影响工作的推进和开展,进而导致绩效出现一些问题。
    (3)岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰,职责目标不明确等问题,则可能表现出岗位相互之间职责重叠,多任务少责任等的现象,人员也可能互相之间推诿扯皮,破坏员工之间的和睦关系。
    (4)部门之间的配合机制。
    以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。
    STEP3:实施绩效的改进。
    1.制订合理的绩效目标。针对目标过高问题,对工作标准进行衡量和评估,制定一个合理的目标。
    2.建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明,促进真正有业绩的员工能得到奖励,对那些违反公司规定的行为进行及时的制止和惩罚。
    3.建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动,允许公司之间岗位的轮换与调动。让真正适合某一岗位的人到该岗位上去。
    4.建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距,从绩效差距中提炼培训需求,组织员工培训,起到切实改善员工绩效的目的。
    5.建立公司组织运行机制。梳理岗位职责,明确设岗目标。优化公司的流程体系,确保流程顺畅,建立定期的沟通机制,确保公司内部同事间的配合。对组织结构进行优化,促进组织的高效运转。
    另外,在实施绩效改进工作中,企业常常会面对如下的矛盾冲突:
    1、员工自我矛盾:员工一方面希望得到真实评价,另一方面又希望得到表扬。
    2、主管自我矛盾:过松无法完成改进目的,过严影响关系。
    3、组织目标矛盾:组织目标与个人目标冲突。
    如何更好地解决以上的这些矛盾冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督,确保绩效管理的公平公正;另一方面,也要做好绩效管理的落地,加强与员工之间的沟通,确保在绩效沟通中得到双方一致的意见,共同为企业的利益而服务。
    部门绩效考核方案 篇7
    为了贯彻执行公司绩效考核制度,规范部门管理,将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩,建立切合公司实际的绩效考核制度,特制定部门经理绩效考核实施试行办法。
    一、目的
    1.1客观公正地分析和评价部门经理履行职责情况及部门实际工作效果,并依据考核结果正确地指导分配、实施奖惩,以充分激发部门经理的聪明才智和创造热情,保障公司的可持续发展。
    1.2完善部门目标管理责任制体系。
    二、适用范围
    本办法适用于本公司各部门经理的日常工作考核。
    三、考核原则
    3.1重点考核原则:以工作目标和工作任务为依据,按照岗位职责标准对部门经理进行考核。
    3.2分别考核原则:按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
    3.3主体对应原则:由各自的直接上级进行考核,并就考核结果及时进行沟通。
    3.4部门联动原则:部门经理最终绩效受部门整体考核结果的影响。
    3.5目标考核和专项考核相结合的原则:对各部门的质量、安全、成本等专项工作,设置相应的权重,与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
    3.6可操作原则:考核标准明确、具体、可操作,从而客观公平地测评各部门业绩大小、差距与不足,并据此做到奖罚分明。
    四、考核组织
    公司成立考核小组,对各部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、各部门经理、人事行政部组成。考核结果由人事行政部汇总并根据考核结果核定部门经理绩效。
    五、考核方式
    5.1采用月度考核制,每月对部门经理进行考核。各部门须在次月5号前上交本部门上月的绩效考核表到人事行政部存档,不能在规定的日期内上交考核表的,视为部门工作失误。每延误1天,对部门经理予以罚款50元处理。
    5.2采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法(部门整体工作目标完成情况)对部门进行考核。
    5.3各部门以公司下达的月计划和部门职责为考核内容实施自评,考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
    5.4各部门实行交叉考核制。即各部门相互制定与之工作要求相关的考核指标。
    5.5人事行政部对各部门经理考核的过程和结果有监督权。对考核有异议的,可以直接向人事行政部投诉,由人事行政部调查后报分管领导裁决。若在考核过程中弄虚作假,公报私仇,一经发现,对违规者予以50元罚款处理。
    六、考核评分办法
    6.1绩效指标评分等级分为:5分(非常优秀)、4分(很好)、3分(合格/称职)、2分(需要改进)、1分(不称职)。
    6.2对每一评价项目进行定等或定级,确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。
    6.3对部门经理的目标管理及实际完成工作指标进行量化评定。
    6.4对同一项目不同的考核结果进行综合评定。
    6.5对不同项目的考核结果加以综合评定。
    6.6本部门自评部分占总分数的30%,其它部门评定结果占总分数的70%。
    6.7当月有重大贡献或工作过失的,董事长或总经理可直接予以加减绩效分数。
    6.8绩效分数的计算
    6.8.1部门评分=各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×30%
    6.8.2其它部门评分=各项指标实得分数总和÷各项指标应得分数总和×70%
    6.8.3部门经理综合的绩效分数=部门评分+其它部门评分
    6.9绩效考核的管理
    6.9.1绩效分数在9.5分以上,可享受400元的绩效奖金。
    6.9.2绩效分数在8.5分—9.5分之间,可享受300元的绩效奖金。
    6.9.3绩效分数在7.5分—8.5分之间,可享受200元的绩效奖金。
    6.9.4绩效分数在6.5分—7.5分之间,可享受100元的绩效奖金。
    6.9.5绩效分数在6.5分以下不享受绩效奖金。
    七、其它事项
    7.1公司的绩效考核工作由人事行政部统一负责。
    7.2部门考核表打分完毕,交人事行政部存档。由人事行政部完成对数据的统计工作。
    7.3考核结果只对考核负责人、被考核人、人事行政部负责人、董事长、副(总)经理公开。任何人不得将考核结果告之无关人员。
    八、本考核试行办法由人事行政部编制,最终解释权归人事行政部。
    制定:审核:批准:
    日期:日期:日期:
    部门绩效考核方案 篇8
    xx公司是某民营医疗集团的下属子公司,主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院,评估各目标医院,并与目标医院前期接触,在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。xx公司的组织构架较为简单,市场部和管理咨询部是核心业务部门,这两个部的部门目标完成情况直接关系xx公司组织目标的完成情况。xx公司的业务发展处于快速成长期,但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远,无法有效保留核心员工,并且没有正规的绩效考核制度。今年年末,集团高层授意xx公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度,可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨,保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
    一、案例分析
    (一)xx公司运作模式的特殊性
    xx公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标,但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础,也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素,受到很多因素的影响和阻碍,但是各种影响我们与目标医院合作的因素,可以成为我们研究和突破的重点,在下一阶段和与其他目标医院合作时,我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润,要受很多因素影响,也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核,考核成本较大,也比较耗时。
    (二)员工工资行业竞争力情况
    xx公司的整体工资水平,尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平,在人才市场上的行业竞争力不强。
    经过初步调查了解,市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的,要想留住和吸引优秀人才,我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
    (三)人力资源管理的重点目标
    根据公司经营目标和业务流程的分析,xx公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
    目前与xx公司经营目标和业务流程相同的公司极少,公司现有员工流失,行业可替代性是非常低的,一旦员工流失,公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
    因此,新招募员工实际的成本是极大的。如:新进的市场部员工,熟悉集团情况,理解接受集团低成本扩张战略,熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
    实际情况是,不同地方医院管理政策不同需要学习和研究,要建立自己新的客户群,实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系,并且有与目标医院的谈判能力,能很好的掌握谈判的尺度,实际上是需要时间非常长,新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
    尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向,与其谈判将是一个比较长期的事情,但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益,这更需要公司的员工队伍保持高度稳定,对集团有极强的认同感和归属感。
    二、对xx公司绩效考核方案设计的建议
    (一)核心业务部门的绩效考核方案
    从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑,市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此,可以把市场部和管理咨询部的业绩考核,设计为平时业绩考核加年终奖励。
    1、实行年终奖励的必要性
    市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程,对该过程进行具体考核成本较大,可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本,提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核,最后没有达成公司与目标医院合作的目的,给造成公司不必要的损失。
    市场部与品质越好的医院签定合作合同,集团将来可能的收益越大,因此,集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况,对市场部进行重奖,可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性,集团将来的可能收益越大。
    管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作,对该工作的具体过程进行考核,耗时、耗力,成本较大,对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下,根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性,另一方面增加收入,同时公司也降低了考核成本。
    实行年终奖励办法,只有员工在考核期间,为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励,如果不能为公司创造利润,则是得不到任何年终奖励。
    2、实行平时业绩考核的必要性
    由于收购、托管目标医院的难度很大,如果单纯进行年终奖励,不进行平时的业绩考核,会使员工工作懈怠,而影响到公司整体目标的实现。
    因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如:在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中,市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题,其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励,就会打消员工平时工作的积极性。所以,对员工平时业绩进行考核,对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查,也同样是非常重要的。
    公司的管理咨询部也同样,管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作,如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的,但如果处理得当,也可以积累大量的客户资源,为今后的工作打下坚实的基础;同时,管理咨询部的收集卫生行业政策,研究对应对策和策略,也是日常工作之一,这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
    如果最高绩效工资可以达到拟订的30%,员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平,虽然表面比例较高,但由于原来的工资水平不是很高,实际上这是一个比较低的水平。
    所以,年终的重奖很重要,一定要特别具有吸引力,这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致,也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时,使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性,另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等,集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标,并为集团带来更大效益的时候,才给予年终奖励,这样集团就实现了,一方面稳定投资员工队伍的目的,另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高,效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
    因此,应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
    (二)公司其他部门的考核办法
    采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
    平时绩效的考核主要通过KPI进行考核,涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定,力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
    根据公司目前运营情况,公司其他部门,主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门,市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
    因此,公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例,按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持,更加有利于公司总体目标的实现。
    如果将来部门目标有重大调整,可以重新定位本办法。
    (三)具体考核和奖励办法
    由于公司员工整体工资水平偏低,如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大,不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
    员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%
    (四)年终奖金发放办法
    1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量,集团对公司进行奖励。
    1.1医院品质等级的评价主体和评价方法:
    由市场部根据医院的品质情况,使用目标医院等级评价指标体系,进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标,即重视医院的硬性指标。
    1.2奖励标准如下:
    (1)在每个考核周期内,公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
    (2)在每个考核周期内,公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。
    (3)在每个考核周期内,公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
    1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下:
    公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金,总经理占奖励总金额的30%,市场部占奖励总金额的50%,公司其他部门占奖励总金额的20%。
    1.4市场部内部的年终奖金分配办法
    市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%,同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权(该分配权,分配的奖金只能在市场部内部分配,并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金,只有分配权,分配权的行使要参照,员工平时的业绩考核的得分情况),其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。
    1.5其他部门内部年终奖金分配办法
    其他部门奖励总金额的65%,在部门间平均分配,余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权,进行分配。
    2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
    2.1在实现预定目标的前提下,根据成本控制情况进行奖励,奖励公式如下:
    奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40%;
    2.2根据利润实现情况进行奖励,奖励标准如下:
    在每个考核周期内,奖励管理咨询部实现利润金额的25%;
    3.公司经营医院年终实现利润提成办法
    根据公司经营医院实现的利润情况,集团对公司进行奖励。
    3.1奖励标准如下:
    (1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%;
    (2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%;
    (3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%;
    (4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%;
    (5)公司实现401-500万利润对应提成比例30%;
    (6)公司实现501万元以上对应提成比例35%。
    3.2该利润在公司部门间分配办法
    3.3该利润公司各部门内部分配办法
    如果部门只有部门经理,则部门分得年终奖金归部门经理所有。
    4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
    该奖金每季度发放一次,分4个季度全部发放完毕,如果中间员工离职,该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
    如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同,进行提前核算,该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
    (四)绩效考核主体
    由于员工较少,可以实现公司负责人垂直管理,因此公司的考评负责人由总经理担任,由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
    整个考评过程本着充分沟通的态度进行,通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此,在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈,肯定成绩,改进不足,明确下一阶段努力方向和工作目标,各员工共同努力实现公司目标。
    (五)绩效考核载体
    绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态,人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据,要认真备案,并要员工签名。
    部门绩效考核方案 篇9
    一、考核目的
    1.1为提高公司的经营管理水平,有效实施公司运营战略规则,客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效,使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据;
    1.2为公司制定相应的政策提供客观依据,同时促进公司各项管理工作的开展,确保公司总体目标的实现.
    二、考核范围
    2.1公司各职能部门管理人员及员工。
    2.2另有下列情况人员不在考核范围内:
    2.2.1、试用期内,尚未转正员工
    2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上
    2.2.3、兼职、特约人员
    三、考核原则
    3.1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;
    3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;
    3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
    四、考核程序
    考核的一般操作程序:
    4.1、员工自评:按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量表进行自我评估
    4.2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。
    4.3、间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。
    五、考评依据
    5.1部门绩效分数:《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》(总裁董事长助理,总经理助理提供)
    5.2员工考核分数:《部门员工月度绩效考核评分表》(各部门提供)
    六、考核时限
    6.1每月12日前,总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率,给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》;
    6.2每月15日前,各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》;自评、复评部分均需进行评分并签字确认后,报至人力资源部绩效考核处;
    6.3每月20日前,绩效考核部处理员工申诉事宜,并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理;
    6.4每月22日前,绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批;
    6.5每月24日前,将报批签字后的《月度绩效考核评分表》发至人力资源部薪资专员处;
    6.6每月28日前,进行考核结果的月度分析,为下一阶段绩效考核提供改进建议及考核结果应用提供依据;
    七、考核方法
    7.1、公司实行两级考核制,即先对部门进行考核,再对员工进行考核。
    7.2、考核等级比例控制:
    八、考评结果应用
    8.1、薪酬计算方法
    被考评人考评成绩汇总后,即根据本次考评分数计算考评当期被考评人的实得绩效工资。
    被考评人从月度工资总额中提取15%作为当月品绩考评的绩效工资基数Z。当月实得绩效工资Z按下表方法计算。
    8.2、各级管理人员胜任能力评估,全年月度品绩考评平均分数作为加薪、晋升、年终奖或培养的依据。
    8.3、连续三个月实得绩效工资为零的,视具体情况作降级、降职处理。
    8.4、对于不按规定和要求配合工作,违反规定提供虚假资料信息,及其他不良行为的,将按公司奖惩制度相关规定惩处。
    九、考核细则
    9.1公司将根据绩效实施过程中的具体情况,进行方案的适当调整。
    9.2新招聘人员在试用期内不参与考核;
    9.3考核期内工作岗位发生异动人员,异动当月按工作天数多的岗位所在部门进行考核;
    9.4当月因病(含工伤假)或因事请假出勤不满15个工作日的员工,不参与考核。
    十、考核申诉
    10.1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
    10.2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人力资源部提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。
    10.3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
    十一、实施及解释权限
    11.1、公司可根据实施的具体情况及时进行调整,本办法由人力资源部负责解释,并受理员工申诉事宜。
    11.2、本办法于x年x月正式执行。
    十二、附件
    12.1、附件:《部门员工月度绩效考核评分表》